华创海外:从阿里巴巴

  本篇不同于市场之处在于,通过梳理集团自诞生以来技术架构的变革,结合关键业务发展的脉络,以剖析公司作为互联网科技企业的内生成长动因及版图布局的战略规划。

  阿里巴巴的B端线两大平台变现,收费模式为售卖平台会员、提供增值服务以及线上推广服务;而C端业务主要依托淘宝、天猫和聚划算,以为商家提供广告服务及交易抽佣变现。中心化平台的建立是网络效应聚集起来的抓手,平台在买卖双方间牵起桥梁,不断加剧的网络效应似滚雪球一般吸引更多用户及商家,这是互联网电子商务最初的形态。2004年公司推出阿里旺旺及支付宝两款在线产品,人为建立起信任背书平台,不仅辅助买卖促成,同时也为公司自身的中心化筑起高台。

  我们认为,阿里巴巴中心化的平台壁垒不仅仅因为常说的互联网马太效应,其核心竞争更来自于本身的进化能力。整个集团近二十年的发展脉络就像是细胞在生长中为适应内外部繁杂的变化而不断自我更迭的过程,最终单细胞演变为内可变、外可扩的有机体。

  2005年前后国内的网购使用率发生了质的变化,一年间从7%一步跨越至20%,伴随而来的是网络购物的交易规模连续三年成倍增长。公司深谙业务规模激增背后隐藏的是技术层面的架构隐患,着手逐步剥离业务模块,成立“共享业务事业部”拆解原“烟囱式”的IT架构,为各前端业务均涉及到的用户、商品、交易、支付等模块建立标准的信息库、统一的数据接口,把业务内容沉淀到中间系统,形成“大中台、小前台”的内部IT架构。以大中台的厚实力支撑小前台高效协作,同时又能更敏锐发现新商机敢于试错,在瞬息万变的互联网争夺中以快制胜。2013年参与建设菜鸟物流,2014年收购UC、成立阿里影业,2015年开始孵化盒马鲜生、大力布局新零售,同年收购视频网站优土,2016年控股国际电商Lazada,2018年收购饿了么,无一不受益于这一IT架构。

  借由近年崛起的会员经济,公司推出“88VIP”超级会员打通阿里集团内部的会员体系,使得前端的业务平台以新的方式聚合在一起。我们认为,“88VIP”是前述多年IT架构技术转型和升级的硕果。“淘气值”于1000以上的会员可以88元/年开通该项超级会员享有4大会员身份及5大购物权益,而低于1000分淘气值的用户获得相同权益需支付888元/年。筛选集团核心高质量用户是该产品最直观的效果,尽管淘宝、天猫、虾米、淘票票、优酷、饿了么的每个平台都有各自的订单创建流程,各流程所包含的逻辑步骤也因业务场景不同而有所差异,但通过共享事业部的服务模块,这些前端业务信息均将回流至中台。实现阿里集团会员的全数据流通闭环,完善用户画像,沉淀业务运营经验,用于DT时代的数据价值变现。

  风险提示:阿里巴巴整体集团建立在以中心化为依托的商业模式之上,未来区块链等去中心化的新型科技技术或将对企业的平台模式造成影响;对于互联网转向数据时代的风口业务预判失误也或将造成企业战略损失。一、建立在中心化平台及信任机制上的互联网巨头

  如今提及阿里巴巴,似乎再没人想起《一千零一夜》中的那个故事。原先仅仅是为国际化而取名叫做阿里巴巴的这个商业帝国,踏于中国互联网发展浪潮之上,历经20年磨砺,已然真正拥有了芝麻开门的秘钥。

  1999年,依靠东拼西凑的50万元初始资金,阿里巴巴的全球及中国贸易平台网站诞生于杭州湖畔公寓。随后经过高盛、软银等知名投资机构的多轮资金青睐,阿里巴巴网络发展的有声有色,B2B业务于2007年港交所上市,但于2012年私有化。之后公司理清雅虎股权之争,同时放眼全球市场,阿里巴巴集团于2014年登陆纽交所,时隔四年,公司已经成为市值超4700亿美元的巨型企业,集团的2018财年国内零售GMV超过4.82万亿人民币,5.5亿用户在旗下平台进行商品交易,同时秉承“让天下没有难做的生意”原则服务于全球中小企业,其业务遍布190个国家和地区。(一)“让天下没有难做的生意”——中心化平台建立

  20世纪末,中国的网民数仅400万,而大洋彼岸,雅虎、亚马逊、eBay先后在纳斯达克上市,一波又一波的互联网狂潮席卷而来。但与美国成熟的市场经济不同,当时中国的经济大环境尚未开放,国内各式商业体才刚崭露头角。由于计算机硬件设备及网络通信费用高昂,中国互联网在商业领域从零到一的质变优先由B2B业务培育了出来。时至今日国内中小企业已是当初近10倍之多,然而当前国内庞大的C端互联网产品掩盖了做B端企业的服务商锋芒,B端企业的互联网化似乎从不曾是市场关注的焦点。很多人并未注意,阿里巴巴的Slogon——“让天下没有难做的生意”这个看似平常的口号却是植根于集团血液的基石,公司的B端产业互联网基因自建立始初便一直相伴随行。

  中心平台的建立是网络效应聚集起来的抓手:阿里巴巴的核心B端业务主要基于中国贸易批发网站1688.com和国际贸易批发网站Alibaba.com两大平台变现,收费模式为售卖平台会员、提供增值服务以及线上推广服务。中心平台的建立在中小企业主之间牵起桥梁,不断加剧的网络效应让B端买卖双方相互吸引留存于平台。公开资料显示,该业务自1999年公司成立三年便实现正现金流入,而业务增长高点发生于2005年,收入端增长高达105%,付费商家数增加82%,截止2018财年B端业务的年收入约140亿人民币,年增长仍然有近20%,已经成为整体集团的利润池之一。(二)“东方智慧击败西方模式”——信任机制搭建

  当年迅速发展的B端业务不仅帮助阿里巴巴树立行业地位,更为其日后向C端进军夯实了基础。2003年中国互联网网民数量已达6800万,这个数字是1999年的17倍。基于外部环境中激增的网民数及公司内部平台运营的经验,阿里巴巴将电商的平台模式迅速由B端复制到C端,推出C2C平台淘宝网。而那一年,SARS来袭又为其发展注入一剂强心针。当时线上交易是一种新的买卖形态,国人为此成为付费会员的意愿很低,于是淘宝网采取“免费策略”教化市场。这与当时C2C市场份额最大的eBay非常不同,最终事实证明阿里巴巴以本地文化为根基的东方智慧击败了西方模式。

  在线及时沟通软件和电子支付工具辅佐免费策略建立交易信任:通过免费策略纵然可以吸引个人商户入驻淘宝平台,但若买家和卖家之间没有信任,交易就很难达成。线上之于线下购买决策的不同在于少了对商品实物的触觉,这是在线年推出的“阿里旺旺”在线及时沟通软件意在增强买卖双方的信息流通,在一定程度上推进购买决策发生。同年推出的第三方网上支付工具“支付宝”则是解决了另一个实际问题:验货和付款流程。买家下单付款给平台,收到商品验货无误后平台打款给卖家,交易结束。支付宝把买卖双方的信任汇聚为对平台的信任,在整体交易中充当公允中间人的角色,切实起到了保障货款安全和维护买卖双方利益的作用。

  由此,阿里巴巴为在线交易人为建立了一个信用背书的平台,促进买卖行为的同时也为自身的中心化筑起高台。二、“大中台,小前台”——业务发展倒逼IT架构变革

  我们认为,阿里巴巴中心化的平台壁垒不仅仅因为常说的互联网马太效应,其核心竞争更来自于本身的进化能力。整个集团近二十年的发展脉络就像是细胞在生长中为适应内外部繁杂的变化而不断自我更迭的过程,最终单细胞演变为内可变外可扩的有机体。这一切都脱不开集团作为一个互联网科技公司的本体。

  2005年前后国内的网购使用率发生了质的变化,一年间从7%一步跨越至20%,伴随而来的是网络购物的交易规模连续三年成倍增长,2008年国内的网络购物总量突破1000亿元,同年用户规模增长为近年之最接近60%。

  1688.com和Alibaba.com两个B2B平台2005年的总付费商家增长达82%的历史顶峰,同年公司B端的总收入增长105%达7.4亿人民币。2003年建立的淘宝网情况亦是如火如荼,2007年时淘宝日均PV达到2.5亿,商品数超过1亿,注册会员数达5千多万,全网成交额达433亿元,占全国77.3%。2007年,淘宝技术团队已经拥有超过500人的规模,大小功能模块总共超过200个。业务规模激增背后隐藏的是技术层面的架构隐患。问题的本质是由于系统所提供的服务能力没有随着企业的业务发展做到与时俱进。传统的IT模式下,系统业务的响应能力和企业飞速发展对系统建设的要求并不成比例。业务协同成本高、多项功能的错误难以隔离、数据库难以扩展等诸多问题使得公司的技术团队不得不对此进行底层架构重建。2007年四季度,公司新一代服务化框架研发采用业务模块逐步剥离的方式正式开始。从现有应用中选择了用户相关的功能进行“用户中心”剥离,统一了淘宝原来各个业务线分散的用户体系,包括用户数据、存储和服务接口等,外加同化了上层业务对用户信息的调用过程,也方便对用户进行大数据分析。与此同时成立了专门负责用户中心的团队,显著提升了IT系统对业务需求的响应速度、服务的稳定性和可拓展性。随后“商品中心”、“交易中心”、“店铺中心”的剥离改造陆续推进,最终在14个月内,将淘宝原先单一应用的架构改造成为分布式服务架构,为后来的共享服务体系建设打下基础。同时,系统重构后的优越性还从根本上支撑了2009年开始推出的“双十一购物节”。首届双十一仅5200万元交易额,次年便增长17倍。十年来,每一次双十一零点的瞬间交易量不断刷新往年记录,2017年双十一零点过五分时产生25.6万笔/秒的支付峰值,这比2016年增长1.1倍,数据库处理峰值达4200万次/秒。而2018年双十一突破100亿交易额仅用时两分零五秒。2008年,阿里巴巴首提“去IOE”(IBM-服务器提供商,Oracle-数据库软件提供商,EMC-存储设备提供商,三者构成了从软件到硬件的企业数据库系统),本意是在公司IT架构中去掉IBM的小型机、Oracle数据库、EMC存储设备,以自己在开源软件基础开发的系统取而代之。

  在2009年首届双十一购物节举办之前,阿里巴巴一直采用的是Oracle数据库,并利用小型机和高端存储设备提供高性能的数据处理和存储服务。一台Oracle

  的处理能力会受到连接池数量的限制,因此数据处理的能力是有限的。此外,其查询速度跟容量成反比,当数据量上亿、查询量上亿的时候,就到达了它的极限。传统数据库扩展能力不强,Oracle、DB2等数据库最大的特点是将所有的数据集中在一个数据库中,依靠大型高端设备来提供高处理能力和扩展性。拓展集中式数据库需要采用向上扩展(Scale

  up)的方式,通过增加CPU,内存,磁盘等方式提高处理能力,与分布式相比成本更高,且不易操作。这种集中式数据库的架构,使得数据库成为了整个系统的瓶颈,已经越来越不适应海量数据对计算能力的巨大需求。与此同时,由于IOE是专用设备,对机架、电力、网络有定制化设计的要求,成本压力增大,且系统安全性也存在被硬件和主机厂商绑架的担心。2007年至2010年阿里巴巴用于购置数据库设备的资本支出逐年上升,平均每年增长47%,但在2011年较上年减少41.6%至1.72亿元,主要原因便是集团对于自己的阿里云服务器使用量提升,公司在电脑设备等固定资产支出应声下降。

  简而言之,“IOE”的高成本、高维护费带来的软硬件服务及系统处理能力与阿里巴巴集团指数级激增的业务量不相匹配。这种情况下,阿里采用数据切分(sharding)的策略,将部分海量数据应用从集中式Oracle切换到分布式MySQL集群,从纵向扩展到水平扩展,解决了数据库扩展性的问题,并用PC服务器替换了小型机,用云存储代替了EMC存储器,成功应对了一次又一次的交易峰值。

  “去IOE”构想自2008年提出,2010年1月启动,历经读写分离、去小型机、去Oracle和EMC,直至2011年7月完成商品库及交易等其他核心系统的去IOE,2013年支付宝最后一台小型机下线,标志着“去IOE”运动的完满结束。可以说,这是阿里IT发展策略中的关键举措,它标志着从依赖商业软件到拥抱开源软件、最终加强自主研发云计算的技术演变。

  成功应对高并发的业务峰值不仅为阿里集团沉淀下了宝贵的技术经验,同时这些计算、存储、网络资源的富余也为日后阿里云计算服务的诞生铺垫了土壤,也为阿里的“共享事业部”和“大中台体系”建立提供了坚强的技术后盾。(二)多平台建立催生“共享事业部”

  在度过电商网购初期低价驱动的粗放式增长后,淘宝网平台上商品质量参差不齐、假货泛滥等问题给个人买家带来了糟糕的购物体验。消费者对网购的诉求也由“淘便宜”向“淘品质”转移,开始重视商品品质、售后服务等购物的整体体验。于是,C2C平台飞速发展后的第五年,公司于2008年在原有的淘宝网内部成立了“淘宝商城”(后更名为“天猫”),意在推动品牌背书的商品交易,减少平台接收的投诉单量,同时又能在品牌商品交易中抽佣增厚营业收入。淘宝商城成立之初仅作为淘宝事业部的一个部门运营,技术人员由成熟的淘宝团队抽调组成。尽管推动B2C的发展是集团的高层意志,但这种淘宝网技术团队同时支撑两个2C平台的结构势必导致IT资源向原淘宝网倾斜。2009年集团调整组织结构新成立了“共享事业部”,初衷是借由底层IT架构按服务模块化重建的契机,拆解“烟囱式”的系统,把两平台中公共、通用的业务功能沉淀到共享业务事业部,让这个部门的技术团队同时支持淘宝和天猫的业务,避免功能重复建设与维护,更合理地利用技术资源。

  传统的“烟囱式”架构是项目制下的产物,是基于新增业务需求额外建设IT系统导致的必然结果。即是说,每发展一项新前台业务,便会有一个新系统围绕新业务上线,形成一个独立的烟囱式结构。2008年时,1688技术团队和淘宝技术团队相应支撑着集团的2B和2C业务,各电商平立进行开发和运维。这种模式在互联网集团发展初期的确具备一定优势:为新开拓的电商业务构建全新系统,而非在原有平台基础上进行改造,可以丢弃不少技术和业务的历史包袱,并且事业部独立核算方便计算KPI。然而,在快速变革的互联网时代,企业内部业务需求量井喷,业务模式日新月异,传统烟囱式架构弊端日益显著。首先,烟囱式架构重复建设和维护大量相似功能增加公司IT成本。其次,采用烟囱式结构也会造成数据分散,格式不统一的问题。一方面不利于实现异构系统之间的交互,另一方面,也意味着打通各个系统所付出的开发及协同成本十分高昂。最终,将导致集团层面无法针对公司业务进行全面准确的业务建模,这与互联网时代企业整合内部资源、提升用户体验的趋势背道而驰。最后,从企业长远发展的角度看,采用烟囱式方法建设系统不利于业务沉淀和未来发展。即便在各系统间增设API接口可以解决“烟囱式”架构带来的系统交互问题,但当业务发展到一定阶段,技术架构和业务模型无法满足业务发展需求,依然会倒逼整体系统进行升级,也就意味着需要推倒重建原有系统。阿里之所以成立共享事业部,就是力图打破“烟囱”林立、企业IT架构发展步履维艰的僵局。

  但事实却是,这一构想下的共享事业部因为定位于支持部门,话语权弱于业务部的淘宝和天猫。在资源固定的情况下,技术支持很难及时、周到地满足需求。至此,阿里巴巴的组织结构调整跟大多企业在内部调整时面临的问题一样,共享事业部这个“成本中心”如同鸡肋,其发展远未达预期。“共享事业部”的发展契机源自2010年时互联网团购业务的兴起。

  根据前瞻研究数据,2011年底国内团购用户总数近6500万,是2010年的2.45倍。阿里巴巴顺应市场,成立了聚划算团购平台。团购的低价具备强大的流量吸引力,据不完全统计,不管是天猫还是淘宝的商品,一旦进入聚划算平台,销售额就将在短时间内增长至少25倍。一时间,淘宝、天猫,甚至1688纷纷选择对接聚划算。三大业务前台争占团购平台上的有利资源,让成立不久的聚划算应接不暇。至此,如图14所示,共享事业部在集团中的地位被进一步边缘化。

  如果说阿里巴巴是乘着互联网浪潮兴起的幸运儿,那么其浓烈的中心化集团意志是支撑这个幸运儿生存演变的不可缺失的要素。往往,成功的巨头能够清醒地意识到短期利益和长期发展。集团及时发现平台间的资源需求,要求前端的电商业务平台必须通过共享事业部对接聚划算,这一举措彻底扭转了共享事业部在集团中的地位。由此,成本中心有了一个极强的业务抓手,开始发挥真正作用。共享业务事业部成为各前端业务平台的粘合剂,是之后集团的“中台战略”布局中牢固的技术支柱。(三)“中台战略”构建DT时代“厚平台,薄应用”生态体系

  “共享事业部”确立地位后,公司于2011年提出“大阿里”计划,2015年提出“中台战略”,建立中台事业群,包括搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部,并由集团

  张建锋担任中台事业群总裁。中台,简而言之就是业务平台下的平台,提炼各个业务条线的共性需求并打造成组件化的资源包,以接口的形式统一提供给前台业务部门使用,最大限度地减少重复造轮子的现象。此番IT架构和集团组织结构的调整之后,阿里的核心能力随着业务不断发展以数字化形式沉淀到平台,形成以服务为中心,由业务和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系,以供更高效地进行业务探索和创新,实现以数字化资产的形态构建核心且具差异化的竞争力。

  如今,这种“大中台、小前台”的IT架构形态已成为互联网时代越来越多企业组织的标配。2018年,其余互联网巨头纷纷启动中台战略,进行组织架构大变革。阿里集团中台战略的实施领先腾讯、百度、京东等互联网企业三年,足以体现其战略布局眼光之长远,为阿里往后的生态版图迅速拓张护航。在强大的业务中台支持下,阿里开始了一系列以获得“更多用户”、维持用户使用“更长时间”、提供用户“更好体验”、获得单用户的“更高价值”为要领的收并购布局。每一个前端的业务平台都能对接到中台共享事业部门,以大中台的厚实力支撑小前台高效协作,同时又能更敏锐发现新商机敢于试错,在瞬息万变的互联网争夺中以快制胜。1。 更多的用户:拓展流量入口新渠道

  新零售几乎是近几年阿里巴巴提及最多的拓展业务,将传统电商线上业务转向线下,将更多消费场景和品类纳入数字化商业版图。新零售是阿里在电商流量红利褪去后对新流量渠道的开拓,同时也是将自身商业生态向数倍于线上的线下商业扩张的创新举措。截止2018年9月,盒马鲜生已经在国内开设至16个地区,共77家店。成立超过一年半的盒马鲜生持续显示了高销售转换率,其中超过60%来自线上下单。公司与高鑫零售的合作也在配送、供应链管理、联合采购等多方面取得显著进展。已有350多家门店的仓储系统与淘鲜达连接,在相连的大润发、欧尚等门店周围3公里的消费者已经可以通过淘宝APP下单采购相关生鲜食品和杂货。国际化:将国内成功电商经验复制于海外,获取全球用户

  相比于国内较为成熟的电商市场,全球范围内电商,特别是东南亚地区,依然处于快速成长的扩张红利期。以国内成熟经验和先进系统架构赋能及改造海外电商平台是公司出海范式。2016年4月控股海外电商平台Lazada,并多次增资至持股83%。国际零售业务的收入也因Lazada一跃而上,季度同比增速均保持在50%以上。2。更长的时间:攫取用户时长

  据Questmobile统计,截至2018年12月中国移动互联网月度活跃智能设备规模增至11.3亿,2018年全年净增仅4600万,同比增速较2017年的17.1%已放缓至4.2%。线上用户增量减弱将影响公司的电商平台基本盘增速,由此,延长用户对平台的使用时长成为互联网第二阶段的竞争热点。阿里于2014年开始了一系列文娱相关投资动作。2014年投资UC浏览器、阿里影业;2015年成立阿里音乐、与新浪合资成立阿里体育,同年收购视频网站优土;2017年收购票务大麦网;2018年投资万达电影和影视等。优质的内容能有效吸引用户的注意力,停留时长与用户粘性相辅相成,可以说大文娱板块的建立是公司整体版图布局中打造内容电商产业链的重要一环。根据Bloomberg,截至2018年12月,前10位在线亿小时,而优酷土豆网占前10位在线视频网站的总时长比例从29%一度上升至33%,与整体收看时长下滑的趋势相反,侧面表明处于阿里集团中的优酷土豆平台的用户使用粘性较同行而言有所提高。根据QuestMobile,2018年第三季度阿里系使用总时长得益于大娱乐内容拉动,增长了0.4%,对用户时长抢夺初显成效。3。更好的体验:物流和支付双环节优化购物体验

  电商平台天然参与获取用户收货地址及支付资金流等数据信息的环节,而用户中心和交易中心又是集团最先剥离出的服务模块,公司在交易涉及的“商品流”、“信息流”、“资金流”的积累上具有其他竞品无法比拟的优势。因此顺理成章地,物流平台和支付平台利用中台技术资源进一步优化,构成集团外延发展的双翼。

  为弥补自身的物流短板,同时出于对自建物流高昂成本的考虑,公司仍然依托平台思维,整合现有的物流网络资源以及利用自身的数据技术优势建立社会化的智慧物流平台。2013年5月,阿里巴巴及银泰联合复星、富春、三通一达等共同组建菜鸟网络。2017年四季度,集团完成对菜鸟53亿增资,实行业务并表,当季度菜鸟收入约37亿。根据官网,2022年前阿里巴巴和菜鸟网络还将投入1000亿元打造服务于新零售的物流平台,进一步开展技术研发、智能仓储、智能配送和全球超级物流枢纽等核心领域建设,加快实现“全国24小时,全球72小时必达”。支付宝 : 支付场景日益丰富,支付体验不断优化,布局全球支付网络

  自2004年成立以来,支付宝已经与超过200家金融机构达成合作,活跃用户数已经超过5.2亿。在覆盖绝大部分线上消费场景的同时,支付宝通过餐饮、超市、便利店、出租车、医院、公共服务多种场景的拓展,激活传统商业和公共服务,通过互联网方式的营销、大数据服务等,助力传统商业和公共服务体验的升级。海外市场中,支付宝也推出了跨境支付、退税、海外扫码付等多项服务。支付宝已然成为移动互联网时代生活方式的代表。根据公开资料,其母集团蚂蚁金服成立于2014年,公司活跃用户超8.7亿,2018FY税前利润超90亿人民币,当前估值约1500亿美元。三、“88VIP”——“大阿里”的“中台战略”硕果

  系统建设中,大中台支撑各项小前台运作的模式类似集团在商业竞争中的作战布阵,但阿里巴巴较其他互联网企业的高明之处在于,借由近年崛起的会员经济,推出“88VIP”超级会员打通阿里集团内部的会员体系,使得前端的业务平台以新的方式聚合在一起。我们认为,“88VIP”是前述多年IT架构技术转型和升级的硕果。

  近年在流量红利逐步消退的背景下,互联网企业围绕“付费会员”的概念和营销空前多样,如京东Plus、腾讯王卡、爱奇艺会员等。越来越多用户接受并愿意付费享受更多的权益,付费会员由最初的泛娱乐行业向电商、知识付费、生活服务等领域普及。而会员服务也在逐渐升级,跨平台、低会费、高权益的会员服务逐渐进入视野,意在刺激用户活跃、停留及复购。在这波超级会员的热潮下,2018年8月8日阿里巴巴集团正式推出“88VIP”。“淘气值”在1000以上的属于“超级会员”,可以88元/年的价格成为“88VIP”,普通会员开通的价格则高达

  元/年,不难看出这是一个针对阿里集团超级会员的福利。这张“吃玩听看买”一卡通的优势主要可享有4大会员身份及5大购物权益。具体而言,4大会员身份即“优酷VIP、饿了么超级会员、淘票票全国卡、虾米超级VIP”,5大购物权益为“天猫精选品牌9.5折、天猫国际直营9.5折、天猫超市9.5折、数码家电专享购物券、专享爆款”。(二)“大中台战略”支撑超值服务体系全流通

  如今,阿里巴巴整个集团有2000多个应用,各个应用在核心业务层已经通过共享服务体系实现了统一和流通。尽管淘宝、天猫、虾米、淘票票、优酷、饿了么等等,每个平台都有各自的订单创建流程,各流程所包含的服务数量和流程也因业务场景不同而有所差异,但88VIP涵括的这些权益中无一不牵涉“会员信息”、“商品订单”、“支付记录”的生成,这些相关服务均由共享事业部掌管的“会员中心”、“交易中心”、“商品中心”、“支付中心”、“物流中心”等多个模块单元提供,也就意味着不论之后88VIP拓展了多少项会员权益,增加了多少不同形态的业务,共享服务中心都能支持其核心需求,让前端业务的数据信息回流到对应的中台里来。实现集团会员的数据流通闭环,沉淀业务运营经验,用于DT时代的数据价值变现。(三)筛选高质量用户获得“更高价值”